2007年9月アーカイブ
Radio.meowings.comでジュディー・コリンズの小特集をやっています。10月5日までです。
4枚のCDから12曲をセレクトしました。
もともとは、「青春の光と影」を聴きたくて、CDを買ったのですが、その澄んだ歌声にノックアウトされました。
それに若いころは、澄んだ大きな瞳のほんとにきれいな人だったのです。
今でも元気に活動しています。
遅ればせながら、ファンの末席に・・・。
ずいぶん前からデスクトップPCはデルを使っています。
きっかけは、今はもう廃刊になった「日経バイト」のレビューで評価が高かったからです。
最初のマシンは Pentium 90MHz でした。（蛇足ですが、今、このマシンはピース・ボートに乗ってブラジルに渡り、スラムの貧しい人々に使われたはずです。）
デルのいいところはOptiplex等に標準でつている、3年間、オンサイト翌営業日修理のサービスです。
このスピーディーなサービスに、今まで2度、助けられています。
先日も単体で買ったディスプレイが、若干色むらが出て、連絡したら、3年間保証で、在庫があるので、すぐ送る、と、翌々日に届きました。
こういう対応は実に素早い。
一方で、マニュアルに載っていない、前例のないケースについては、まず、やってくれません。
今まで、2度そういうことがありました。
1度目は、アウトレットで買ったOptiplexを縦置きにしたかったので、スタンドだけ手に入れたかったのですが、これがどうしてもダメ。
2度目は、メモリ増設で、仕様を電話で聴いて、スロットが4つということだったので、もう2つ入るな、と思ってメモリを購入したのですが、開けてみるとスロットは２つで、もう埋まっている。何とかメモリ購入費用を返してもらいたかったのですが、言った言わないの議論になり、上司まで出てきたのですが、どうしてもダメ。
こういうとき、ノードストロームのように、従業員に、柔軟な権限を与えて、ある程度の額なら自由に使えるくらいの度量が必要だと思います。
そういうわけで、コードアニマートの社則は、ノードストロームと同じにしました。
「どんな場合でもあなたがベストと思える判断をしてください。それ以外に規則はありません。」
登記が終わった後、まだやるべきことがあります。
税務署への届け出、都道府県税事務所・市町村役場への届け出、社会保険事務所への届け出、労働基準監督署とハローワークへの届け出、銀行口座の開設です。
このうち、税関係は、依頼した行政書士の方の提携した税理士の方が無料でやってくれます。非常にありがたいです。
後は自分でやることになるのですが、なんとかなりそう。
当初考えていたよりも後処理が大変です。
それよりもなによりも、事業を軌道に乗せることが、最重要課題なわけですが、相変わらず、本を読み、ネットを調べ、マインドマップを発展させて戦略を作っています。
今日、読んだのは、有名な神田昌典の「あなたの会社が９０日で儲かる！」です。たった１，５７５円の投資で、これだけの情報を手に入れられるとは、非常にお勧めです。おかげで集客までのストーリーが見えてきました。
法人化した時の名刺を考えています。
坂上仁志さんの「日本一わかりやすい 会社の作り方」を参考にしているのですが、ここに坂上さんの素晴らしい名刺の例が載っています。
顔写真を使う、裏面も使って情報を目いっぱい詰め込み、忘れられない名刺を作るのです。
限られた文字数で、キャッチコピーや事業内容や、PRポイント、考えていること、商品の説明、実績、経歴、趣味などを詰め込みます。
名刺を作るプロセスは、自社について考える非常にいい機会です。
坂上さんは、10回以上、作りなおしたそうです。
また坂上さんが利用した、名刺作成会社、VistaPrintは安価で、自由に編集もでき、本当に素晴らしい会社です。現在、通常の価格の半額で作れますが、ユーザ登録することで、さらに半額になります。お薦めです。
文章は大体できたのですが、写真がちょっと問題。
近所の写真館で撮ったのですが、表情が硬い。
なんとかいい写真が撮れないかとネットでカメラマンを検索したのですが、当然のことながら、かなり高い。
WEBの素材を作ってもらっている、Nさんに相談したところ、NTさんというカメラマンを紹介していただきました。
交渉の結果、かなり安い料金で、撮ってもらえることに。
でも撮影用にシャツとか何枚か買ってきたので、その費用もかかりました。
10/5の会社設立になんとか間に合うか、というところです。
第11章 安定的ソフトウェア工学の構成要素
しかし最終的にはなすべきことを知るだけでは十分ではない。ソフトウェア障害の最大の原因は、管理層の性格と人格の障害であって、こうしたあまりにも人間的な障害が組織的変革を制限している。階層組織における管理者の職権故に、彼らの小さな愚行すら文化変革の最善の努力を水泡に帰してしまう。管理者は適合的に行動する必要があり、そうでないかぎり結果は破局に到る。
構成要素は根本的なだけに、改善をたやすいものと思ってはいけない。多くの組織で、改善を目指すソフトウェアプロセスを吟味する試みは、強い政治的反対に遭遇する。権力構造が専断的であればあるほど、あからさまな検討がもたらす脅威は大きい。
第12章 プロセス原則
テストの省略や後工程への遅延を許すな。工程周期の終りのほうへ押しやられたものはなんであれ、スケジュールのために犠牲にされる。
統計的プロセス制御は、ソフトウェア制御に適用できないと主張する人々を信用するな。彼らに欠けているのは、そうした制御を適用する正しいレベルととるべき適切な行動である。たとえば、彼らはコードの欠陥を計測するかもしれないが、その情報を設定されたしきい値を満足しない個人を責め苛むために用いるのだ。
どんな事柄でも不可視になるのを許すな。要件も、設計も、コードも、とくにテストはいけない。予防は治療よりもはるかに容易なのだ。
第13章 文化とプロセス
長い目で見て社会の強さは、ふつうの人々が自主的に行動するしかたに依存する。ふつうの人々は非常に大勢いるから重要なのであり、始終すべての人びとの監視などできないから、自主的な行動が重要なのである・・・。この自主的な振舞いこそ、わたしのいう「文化」なのだ。----J.ファローズ
管理層が伝達するすべての主題が意図的だとは考えられない。今日のソフトウェア組織に共通する主題は、意思決定してもそれを遵守できないことである。この主題は、管理層がする何かによってではなく、ほとんどは管理層がしない何かによって伝達される。
中間管理者が、自分の仕事を適切にしている場合、何がなされるかではなく、どのようになされるかにかかわっている。つまり彼らは、実際になされる事柄の背後にある理想モデルにかかわっているのだ。
フィル・フーラーの示唆：「わたしが組織文化に使用するリトマス試験は、別種の問題に遭遇した時の彼らの生産性である。たとえば、あるスイッチングシステム開発組織は非リアルタイム・クリティカルシステムにどのように取り組むだろうか？彼らに、新しい状況にどのように取り組むか尋ね、それから学習にどんなプロセスを用意するか注視すれば、多くの事柄を発見できる。」
第16章 要求定義プロセスを改革する
多くのソフトウェア組織にとって、高品質実現の主要な障害は不十分な要求定義（要件）プロセスである。
要件文書はソフトウェア製品によく似ている。それはソフトウェアのように情報製品であるから、
・可視化しなければならない
・安定させなければならない
・制御可能にしなければならない
粗悪な管理状況下では、要件の可視性はコードのそれより低くなったりする。プロジェクト内の人びとは少なくともコードについて考えるが、往々にして要件のことは忘れてしまうのだ。もっともよくあるタイプの要件欠陥はおそらく、プロジェクトの内の誰もある分野の要件について考慮しなかったというものである。よく忘れられる要件はたとえば、性能、操作性、保守性、セキュリティ、現行データの変換、現行システムとの統合、そして製造へのカットオーバーである。
管理者が要件落ちのないように保証する最も効果的な方法は、疑いもなく、要件開発をちょうどソフトウェア開発のように現実のプロジェクトに仕立てることによって可視化することである。
第17章 プロジェクトを正しく開始する
プロジェクトを制約する意思決定につながる一連の高レベルの交渉が、すべてのプロジェクトに先行している。情報が揃っていてかつ適合的な交渉でなければ、プロジェクトは開始以前から命運が尽きている。
以前この企業の「計画作業」たるや、リスク問題を提起した者全員がすでに策定済みの「計画」にこみっとするまで、焼きを入れるという意味だった。
問題はしばしば、明確化に対する組織の恐怖に根ざしている。顧客は明確な要求定義を文書化すると、文書化した要件を満たすシステムが現実の必要を満たさなくなる場合、変更を発案した責任を負わなければならなくなる。開発者のほうは明確な要件を文書化すると、それを満たす説明責任を負わなければならなくなる。コストとスケジュールの見積りが不正確だとわかってしまうと、自らをリスクにさらす可能性がある。したがって。顧客と開発者は正反対の動機で動いているにしても、暗黙のうちに共謀して、「成熟度モデル」の要件管理慣行の履行を阻止しかねない。
注力時間報告をプロジェクト追跡に用いるな：それは単なる入力の計測であって、出力の計測ではない。努力ではなく成果を計測せよ。
管理レビューは、管理層への輝かしい報告ができないプロジェクトを懲罰する方法として、非難文化において愛好されている。
第18章 プロジェクトを正しく持続させる
計画は、敵の最初の一手までは有効である。----チェスの格言/軍事の格言
プロジェクト途中の管理者の仕事の多くは、不測の事態に対処するために一種類のスラック（余裕）を他の種類のスラックと交換することなのだ。
逆説的だが、人びとはスラック（余裕）を時間の浪費と考えて嫌悪するが、ほとんどのプロジェクトは、スラックを許容したほうが速く進捗する。
第19章 プロジェクトを正しく終結させる
これらのプロジェクトはスターリンの産業化政策の特徴だった。それは、小規模のプロジェクトよりも巨大プロジェクトを、安全性よりも成果を、人間よりも技術を、現場の自発性よりも硬直した中央集権的計画を、批判的論争を犠牲にする密室的意思決定を、そしてとりわけ狂気じみた猛進を重視したのであった。---L.R.グラハム
おそらく良い管理者の最大の挑戦と試練は、終結すべきプロジェクトを終結すべきときに終結する能力である。
「レビュー可能でない」ということは、それ自体が一つのレビュー結果である。もしレビューできていないなら、それが正しいわけがないし、出荷すべきではない。
ほとんどの遅延プロジェクトは、コーディングがかなり進捗するかもしくはテスト作業が始まるまで、日程通りにいっているように見える。そのとき、早期に行ったあらゆる便法的作業がテスト作業を遅らせて行き詰まり、プロジェクトが頓挫する。欠陥予防あるいはインスペクションを通じて早期に品質管理をしたプロジェクトは、テスト作業を一気に通過する。---ケイパース・ジョーンズ
士気は、プロジェクトの成功確率についての全メンバーによる総合評価と考えることができる。
第20章 小さく構築し、構築を加速する
構築プロセスの加速に活用できる基本戦術が二つある：
・構築能力を増強する
・構築規模を縮小する
結論からいえば、スケジュール延長が遅い時は、必ず少なくとも2週間は無駄になると覚悟したらいい。つまり、スケジュールを2週間延長しても、読者にとって何にもならないということだ。もしそれが読者への最良の提案でも、それを呑むな。スケジュールと資源の余裕（スラック）は、問題を増幅させるためではなく問題を解消するために、許容しなければならない。読者がもっと早くに延長すれば、こうした影響は軽減される。事実人びとは、おそらく予定日の2か月前ならばわずかな延期は気にもとめない。
後から出てくる要件を追加するために、わずかな追加時間をやすやすと受け入れる罠にはまるな。システム規模のダイナミックスは非線形だから、後から出てくる要件の影響の見積りにあたっては、かなり気前よく構える必要がある。
これらすべてを勘案すると、当初計画が200人日のプロジェクトは、所要規模が10パーセント増加すると、うまくいっても250人日以上にはやすやすと延長しかねない。既に100日経過した後で新規案件が出てきた場合は、その撹乱効果のために延長分はもっと大きくなる。
「人助けモデル」を銘記せよ：ほとんどの場合、見かけによらずすべての人びとは協力的たろうと心がけている。一般的に、顧客はただソフトウェア品質ダイナミックスを理解していないだけであり、それは読者の専門で彼らの専門ではない。
第21章 情報資産を保護する
通常、標準の影響は多くの小さな節約からなるため、標準の資産価値はややもすると見落とされる。読者に標準があれば、すくなくとも管理すべきコードがはるかに少なくなるので、構成管理ははるかにやさしくなる。
多くの開発者は、コードを書いているときはかなり慎重でも、単体テスト作業のときには修正作業に熱中して、原バージョンが保有していた設計完全性をすべて破壊してしまう。この過程で彼らはまた、モジュール履歴についての価値ある情報も破壊する。
「予知」（パターン4）組織を創造するには、読者は過去を知らなければならないが、それは他に未来予測法がないからだ。マシン上で開発したものはなんであれ、アーカイブに格納できるし格納すべきであり、アーカイブはたえず更新しアクセス可能にしておくべきである。
第22章 設計を管理する
プロセスエラーもまた管理の悪い組織では深刻であるが、ほとんどの欠陥は要件と設計で発生する。重複作業、完全消去、更新不履行、そしてソースコードの版管理のようなプロセスエラーは、開発プロセスが原因となっている。これらの多くはプロセス改善で対処でき、それはまさに管理の責任である。
良い設計が本質的であるのは当然として、管理者たる読者はそれについて何をすべきか？一つはっきりしているのは：読者自身が設計者たらんとはしないことである。もし読者がそうしたいなら、管理者をやめて第一線に戻ることだ。しかしちょっと努力すれば、組織が最悪の設計ミスを予防するのに少なくとも手を貸すことはできる。
人びとに修正モードの思考を強要するな。圧力をかけるな。そうすればシステム寿命は長くなる。これが単体テスト作業をコーダーにさせない一つの理由である。
性能の最後の10パーセントが、コストの3分の1と問題の3分の2をもたらす。
読者があるホテルにいるとしよう。誰かが火事だと叫ぶのを聞く。消火器のところへ走り、警報気を引いて消防署を呼ぶ。全員外に出る。消火活動はホテルを改善しない。それは品質の改善ではない。それは消化なのだ。
設計にスラックを許容せよ。設計を限界までプッシュするな。スラックを性急に譲歩するな。スラックは鬼札のようなものだ：ほとんどどんな手でもそれを使えばよくなるが、一度使えばそれきりである。
要求を小さく、スラックを大きく保つことによって、要求と可能性のギャップをなるべく大きくせよ。多くのソフトウェア企業の没落は、これまでつねに、自社製品にすべての種類の機能を搭載した結果、2年の遅れをきたしてマーケットシェアを失ったことが原因だった。
設計が障害を起こしてしまう環境を三つ考えつかなければ、その設計についてまだ検討が足りないのだ。
設計が解決しなければならない矛盾（パラドックス）がまるっきりないなら、あなたは問題を理解していないのだ。
第23章 技術を導入する
必要なのはツールを増やすことではなく、またツールを特効薬と信じる管理者を増やすことでもなく、入手するツールからもっと多くの利益を引きだす管理方針なのだ。
ＩＶ エピローグ
誰もが自分の運命を自分なりのやり方でまっとうしようとしており、親切で寛大で忍耐強くある以外に、誰しもそれを手伝うことはできない。---ヘンリー・ミラー
現在、法人化の最中です。
参考書を2冊買って、当初、自分でやるつもりだったのですが、時間がもったいないことと、何度もやることではないので、勉強してもあまり意味がないことから、プロに任せることにしました。
自分ですべてやるより、10万位割高なのですが、このくらいは、妥当なところだと思います。
10日から2週間で完了してしまうとのこと。今のところ、10月5日を目標です。
でも本当の仕事は、法人化した後ですね。
営業のやり方について勉強中です。
本を読んだり、ネットを調べたり・・・。
集客は、アイディアと発想がすべてということなので、腕の見せ所かもしれません。
またまたF君と食べ放題。
「太陽のごちそう」から数分と離れていない、ちょっと小さめな「わらべ」。
住宅地の中にあります。
2時近くに行ったのですが、かなり混雑していました。
こちらは、野菜類が中心で、タンパク質はあまりありません。
みんな丁寧に作られたお料理です。
F君は、「太陽のごちそう」よりもこちらがいいという。
たしかに、おいしいし、ドリンクバーは込みの料金だし、エスプレッソやカプチーノも飲めます。
デザートのチーズケーキも濃厚でおいしかったです。
「太陽のごちそう」にあった点心がないのが残念。
F君のおかげで、またレパートリーが増えました。
F君、また付き合ってね。
以前、スポーツジムの顧客・スケジュール管理のASP.NETのソフトを作ったのですが、そのスケジュール管理だけを取り出して、ASP.NET2.0で、そしてもっと軽く動作するプロトタイプを作成中。
データベースのテーブルが大きくなるのと、GridViewも列数が半端じゃないので、（しかもASPXファイルの編集が必要）二の足を踏んでいます。
まったく退屈な繰り返し作業が待ち構えている・・・。
単純なプロトタイプではうまくいっているので、動くはずなのですが。
ポイントは、どこまで軽くできるか。
以前のプログラムは、かなり重かったです。データベースのつくり方のせいで、DataGridの表示に時間がかかっていました。（SQL Serverにも負荷がかかっていました。）
今回は、その原因を分析して、データベースを設計し直しました。
連休明けあたりに公開できるかもしれません。
時々、話をする、向かいの畑のおばあさん。
フーちゃんが行方不明になった時も、親身になってくれました。
先日も、買いものから帰ってくるときに出会って、お天気の話とかをしたのですが、おばあさんは、今とってきた、キュウリを2本くれました。
本当にとれたてで、お味噌をつけていただきました。
普段は野菜ジュースくらいしか摂らないのですが、みずみずしいおいしい野菜です。
食感がいいですね。
おばあさんも、犬や猫が大好きということで、いままで、いなくなって悲しい思いをしたことも多々あるようです。
隣の奥さんが、フーちゃんを足蹴にしていた、と教えてくれたのも、おばあさん。
畑仕事をしているときには、わざと挨拶を無視することもあるのですが、見るべきことはちゃんと見ています。
フーちゃんが帰ってきたときにも、本当に喜んでくれて、何か気持ちが通じるところがあります。
いつまでも元気でいてほしい。
昨日の晩、真夜中に、歯が痛くなって目が覚めました。
しばらくしてまた眠ってしまったのですが、今日、早速、歯医者さんに行こうと思ったら、どこも予約がいっぱい。
ダメもとで、駅近くの新しい歯医者さんに直接行って、夜眠れないと困る、と訴えたら、先生本人が出てきて、では、○○時に来てくださいと、ＯＫ。
多分、電話で、受付の女性と話しただけでは、断られたでしょう。
直接行って、訴えることで診察してもらえました。一種のトリアージですね。
肝心の原因は、レントゲンを撮って、どうやら、親知らずが炎症を起こしているらしい。そこでは親知らずの抜歯はできないということで、抗生物質をもらってきました。
そういえば、何年か前、反対側の親知らずを、別の歯医者さんで抜歯してもらった記憶があります。
今度悪くなったら、そこへ行こう・・・。
この本は会社員時代に、ワインバーグに心酔していた時期に購入し、途中まで読んで、数年間そのままになっていたものです。
原題は、ソフトウェア品質管理 Vol.4、「先を見越した変革」。シリーズの4冊目で、組織としての変革に焦点が当てられています。
中身が濃い本で、要約は不可能なのですが、いつものように抜粋でエッセンスを感じてください。３～４回に分けて紹介します。
I. 変革の実現をモデル化する
ソフトウェアの管理者は単にソフトウェアを育成するだけではない。同時に、ソフトウェア組織も育成しなければならない。このとき、組織の育成に比べれば、しばしばソフトウェアの育成努力など造作もないように見える。
2.サティアの変革モデル
システムは、外部要因を無視しようとはするが、まったくは無視しきれない。組織はふつう外部要因を排除して、「いままでの状況」に戻ろうとする。というのも、サティアが言うように、
慣れは、つねに快適さより強力である。
3.変革に対する反応
歴史的に、ソフトウェア工学組織において、ほとんどの戦略的な変革計画はうまくいかなかった。ツールは購入されても棚ざらしになった。方法論は何年間も取り組まれた挙句に決して定着しなかった。そこで、ナオミ・カーテンが言う通り次のように一時的流行がやってくる：
人びとは最新かつ最大の一時的流行を信じ込んで、人々が体験すべき変革がとてつもなく大変でめったにうまくいかないのを理解しないで、一時的流行に猪突猛進する。リエンジニアリングが良い（つまりは、悪い）事例である。突然、リエンジニアリングの偉大な導師（グル）たちは、人的要素の問題を過小評価したと尻尾を巻いている次第だ。
これらの事例のいくつかでは、計画がまったくなかった。しかしながら、計画にあったときでさえ、変革に対する個々人の反応が留意されなかった。これが、「予知」（パターン４）組織が変革計画者と変革実線家あるいは変革アーティストの双方を必要とする理由である。
あまりにも性急に速く、多くの変革を組織に押しつける管理者は、加速しようとしているまさにその変革を遅らせてしまう。同時に、もし管理者が「多くの変革を試みよ。そうすればそのうちのいくつかは定着するだろう」という戦略を採用すると、最後にはそれらのいずれも定着しないことを思い知らされる。
第9章 戦術的変革計画
リスクアセスメントはリスク管理ではなく、リスク管理の第一ステップにすぎない。第二ステップはリスク低減計画作業、すなわち予測不可能な環境下で予測可能な結果を得るための計画作業である。
第10章 ソフトウェアエンジニアのように計画する
工学とは」、ある環境下でできるだけ多くを獲得するアートであるから、欲しいものすべては獲得できないときにこそ行使するものなのだ。工学とは、何かをあきらめる代わりに何を獲得するか、それはなぜかについての意識的な意思決定を意味するのである。
ソフトウェア工学管理は一連の選択であって、一連の強制ではない。良いソフトウェア工学管理とは、ベストプラクティス曲線上かその近辺にある。変数間のもっとも望ましい取捨選択（トレードオフ）を表すある地点に留まる能力のことなのである。
誰だろうとどんなグループだろうと、上下に安定したシステムから逸れて作業遂行することは全く不可能だ。システムが不安定だと何でも起こる。見てきたように、管理の仕事はシステムを安定化させることだ。不安定なシステムは管理層に対するバツ印なのである。
3か月ぶり以上でしょうか？
仕事の一段落を記念して、またF君と、食べ放題に。
今回の仕事で体重が３Kg減ったので、また取り戻さないと・・・。
まずはユニクロでジーンズを2本買った後、電気店で液晶テレビを見て、「太陽のごちそう」へ。
シャープのテレビがきれいでしたね。デジタル放送は、本当にきれい。
欲しくなりましたが、もう少し我慢です。今のブラウン管のテレビが壊れてからかなあ・・・。
「太陽のごちそう」では、以前、食べすぎて気分が悪くなったことがあるので、今回は少し控え目に。
写真の盛り付け1回で、お代わりなしです。
グリーン・カレーやトマト煮、点心なんかがおいしかったですね。
一時の休息でした。
5月からの仕事が一段落し、今後の方針を練っています。
MindManagerを使って、このようなマインドマップを作り、日々更新しています。
（詳しくお見せできないのが残念です）
勉強も再開。McConnellの「ソフトウェア見積り」を読んでいます。
副題が面白い。「開発者の見積もりを短縮してはならない。10中8,9、彼らはすでに十分すぎるほど楽観的だ」
それから法人化の調査も。
営業の勉強も・・・。
Code AnimatoのHPのブログ化も進行中。
すべきことは沢山、ありがたいことに、ありすぎるほどある。
奇しくも独立して5年。ほんとうにターニングポイントですね。
Code AnimatoのHP一新計画で、Movable Typeにしようとしたのは、正しい判断だったと思うのですが、それが原因で1日半もつぶれています。
そもそもの原因は、Code Animatoのドメインと、個人的に使っているドメインで、MySQLのデータベースを共有していること。
それでCode Animatoに新しくMovable Typeをインストールするつもりで、「心におもむくままに」のアップグレードになってしまった。
しかもドメインが違う場所にセットアップされました。
まず、悩まされたのが文字化け。MySQLはEUCですからね。
これは、「mt_config.cgi」にPublishCharsetを「EUC-JP」にすることで解決。
次に、メインページのサイドメニューで、カテゴリーの一覧が表示されないこと。
これはバグで、indexのテンプレートが間違っている。
「MTTopLevelCategories」のタグになるべきところが、「MTSubCategories」になっている。
さらに、既存のエントリーにコメントできない。
これはformのURLが、前の個人のドメインのURLになっているからで、これはデータベースの内容の問題。
ということで、MySQLの中をさまよって、「mt_entry」テーブルの、entry_atom_idのフィールドで、旧URLを新URLにすべて置き換えることで、解決。（SQL文1発）
今日、最後まで残ったのが、コメントを投稿後、画面が真っ白になる現象。これは諦めて、SixApartに問い合わせ。
当初、バックアップから、アップグレード前に復元しようとさえ思ったのですが、アップグレード直後にバックアップされていて、そのまえのバックアップは、もうないらしいです。
ということで、もう前に進むしかなくなりました。（ちょっと後悔）
昨日のMovable Typeのアップグレードにミスったせいで、ブログのURLが変わっています。
元に戻すのは難しいので、このままで行きたいと思いますので、宜しくお願い致します。
Code AnimatoのHPのリニューアルを考えているのですが、全てブログ化しようと思っています。
商用になるのでライセンスを購入しなければいけないのですが、今のホスティングの環境で、動作するか不安だったので、個人ライセンスで試行してみました。
案の定、新規にブログを作るつもりが、「心のおもむくままに」のアップグレードになってしまった。
データベースを共通にしたのが敗因ですね。でも文字化けも克服して、一応アップグレード完了です。
これから徐々に、本や名言やサンプルプログラムのブログを追加していくつもりです。
それにしてもMTのライセンス、大幅に上がりましたね！少し前までキャンペーンやっていたのに、ちょっと悔しいです。
その他、仕事のやり方をかえようと、いろいろと試行中です。（MindManagerでブレーン・ストーミングやっています）
ジャック・キャンフィールド、マーク・ビクター・ハンセン、レス・ヘウィット
「こころのチキンスープ」のジャック・キャンフィールド」とマーク・ビクター・ハンセンによる自己啓発本です。
日本語題は、際物っぽいですが、原題は、「The Power of Focus」つまり、集中することの威力、とでも訳すのでしょうか。1度目に読んだ時にも、参考になるところが多々あったのですが、今回、抜粋を作るために読み返して、本当に自己啓発のエッセンスだけを選んで考えた末に注意深く作られた本であると思いました。豊富な実話も「心のチキンスープ」みたいで、とても面白いです。
全10章からなります。
第1章 あなたの習慣が、あなたの将来を決める。
ここでは、「問題なのは1回の行為ではなく、習慣です」から「成功に至る習慣を身につけるのには時間がかかる」こと、「行動をひとつひとつ体系的に改善することによって、同時に自分のライフスタイル全般を飛躍的に改善することができます。」が述べられます。悪い習慣の見分け方や、改善の仕方が、実例をもって示されます。
第2章 手品でもいかさまでもない、フォーカスこそがすべて
この本の中心をなす章です。得意なものを見つけ、生れついた才能にフォーカスする。「どうでもいい仕事」はパーソナル・アシスタンスを雇ってやり過ごす。４つのＤによる仕事の仕訳。１．断る、２．任せる、３、後回しにする、４．すぐにやる。
（会社勤めをしていたころには、オールマイティになることを求められて、苦しんでいましたが、そのうち、欠点を補うことに力を注ぐよりも、得意なことをさらに伸ばすことに注力したほうがいい、という結論に到りました。その考えは、バッキンガム＆コフマンの「まず、ルールを破れ」で裏付けられましたが、今回、さらに、その具体的な方法を提案されたことになります。）
第3章 大きな設計図を描いているか？
１．目標設定のための１０のチェックリストを使う。（３．詳細で数字の裏付けがある、５．挑戦しがいのあるエクサイティングなもの、９．人に貢献するものである）
２.マスタープランを作って目標に優先順位を付ける。
３．目標達成のためのアルバムを作る。（目標に関連した資料をスクラップする）
４．アイデアブックを使う。（思いついたこと、役に立つことを書き留める）
５．イメージを描き、考え、見直し、反省する。
６．メンターとマスターマインド・グループ（定期的に会合し、互いに支えあう）を開拓する。
７．「成功者のフォーカスシステム」を使って週ごとに進捗を確認する。
第4章 ほどよいバランスをとる
Ｂ－ＡＬＥＲＴ。
Ｂ：Blueprint「1日の青写真」前の晩か、当日朝、作る。
Ａ：Action「行動」自分最大の結果をもたらす活動に集中。
Ｌ：Learning「学ぶ」朝、20-30分、読書する習慣を身につける。
Ｅ：(Exercise)「運動」健康に留意。
Ｒ：(Relaxing)「リラックス」充電。25分の昼寝等。定期的な休暇をとること。
Ｔ：(Thinking)「考える」1日の反省。失敗から学ぶ。
第5章 すばらしい人間関係を築く
「有害な人たちは避けること」
バフェット氏の投資するかどうかの判断（3つの質問）「私は彼らが好きか？」「彼らを信頼しているか？」「彼らを尊敬しているか？」
主たる顧客と「ウィン・ウィン」の哲学
第6章 自信は力である
やり残した仕事を片付ける
あなたの望むものはすべて恐怖の向こう側にあります。
自信を築くための6つの戦略
１．自分がうまくやり遂げたことを毎日思い起こす。
２．励ましになる伝記や自伝を読む。
３．感謝する
４．すぐれたサポート体制を築く
５．自分を励まして短期間の目標を達成する
６．毎週自分のために何かしてやる
スランプから抜け出す方法
１．自分が１人ではないことを確かめる
２．最高の業績を思い起こす
３．基本に戻る
第７章 自分の望むものを求める
求めよ、さらば与えられん
求めることによってビジネスを拡大させる７つの方法
１．情報を求める
２．取引を求める
３．推薦状を求める
４．ハイクラスの人の紹介を求める
５．追加の取引を求める
６．再交渉を求める
いかに求めるか
１．はっきりと求める
２．自信を持って求める
３．一貫して求める
４．創造的に求める
５．誠実に求める
第８章 一貫した頑固さを守る
人生には、やらなくてはいけないことは何ひとつない。
人生はすべて選択によって決まります。文字どおりすべてです。
未熟児で、小児マヒで生まれたウィルマ・ルドルフが家族の信念によってオリンピックの金メダリストになる逸話は感動的です。（人生の選択の例です）
やらなくてはいけないことはプレッシャーになり、自分で選択したことは前向きな力となる。
かしこく選べ！
２つのＡの法則
Agreement（取り決め）とAccountability（責任）
真の誠実さの基本は、取り決めを守ることです。
第9章 断固とした行動をとる
ものごとを先延ばしにする習慣になっていませんか？
先延ばしの6つの理由
１．退屈している
２．仕事に圧倒されている
３．自信を失っている
４．自己評価が低い
５．心から楽しいとは言えない仕事をしている
６．簡単に気が散る、または全くの怠慢！
あなたを後押ししてくれる2つの法則
ＴＡ－ＤＡの法則
１．考える(Think)
２．求める(Ask)
３．決断する(Decide)
４．実行する(Action)
問題解決の手引き
１．私が解決する問題は何か？
２．問題に向き合い、それと取り組む決心をする
３．わたしはどんな結果を望むか？
４．問題が解決されたらどう感じるか？一言で。
５．問題解決にはどんな情報が必要か？
６．自分にできることは何か？
７．他にどんなことが助けになるか？
８．具体的には、どんなアクションステップをとるべきか？
９．開始予定日と終了予定日
１０．結果を見直し、祝おう！
第10章 目的をもって生きる
ガンに侵され、片足を失った、テリー・フォックスがカナダを走って横断したエピソードを理想として。
３つのキーポイント
１．目的は自分の天分の延長線上になくてはならない
２．確固たる決意を持つ
３．謙虚な姿勢を保つ
人生は短いです。今日からは世の中に貢献することにフォーカスしましょう。
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